Bantad budgetkalkyl ökar lönsamheten

I Praktiken En tung och tidsödande budgetprocess fick Consilium Marine & Safety att övergå till budgetlös styrning. I dag håller företaget koll på sin utveckling med rullande tolvmånadersprognoser. Vd Carl Adam Rosenblad vittnar om att det har lett till ökad konkurrenskraft och gjort verksamheten betydligt mer anpassningsbar till omvärldsförändringar.

Carl Adam Rosenblad, vd för Consilium Marine & Safety.
Foto: Pontus Lundahl/TT
En fördel med budgetlös styrning är att företaget slipper det politiska spelet kring budgeten. Det konstaterar Carl Adam Rosenblad, vd för Consilium Marine & Safety. ”Det finns ingen prestige i att slå budget, utan bara prestige i att slå sig själv, då vi tittar på varje enhets relativa förbättring”, säger han.

Consilium Marine & Safety är ett globalt företag inom marina säkerhetssystem med marknadsbolag över hela världen. När Carl Adam Rosenblad efter finanskrisen tog över som vd för företaget år 2010, var det efter flera år av dålig resultatutveckling och svag tillväxt.

Det blev startpunkten för ett förändringsarbete av styrmodellen som ledde till att man 2013 gick över till budgetlös styrning. Den tidigare budgetprocessen innehöll alla symptom på en ickefungerande budgetprocess.

– Det var en jättetung process som absolut inte gav någonting till verksamheten. För det enda man visste om budgeten var att den snabbt blev föråldrad och inte stämde, säger Carl Adam Rosenblad.

Genom att kraftigt minska antalet variabler i underlaget bantade man ner budgetprocessen. Därefter ersatte man den traditionella årsbudgeten med en mer övergripande rullande prognos som uppdateras en gång i kvartalet och omfattar tolv månader framåt. Den nya processen är betydligt enklare i sin utformning och går därför lättare och fortare att ta fram. Här kan man följa olika nyckeltal och trender för att snabbt upptäcka avvikelser och vidta åtgärder.

– Vi tittar inte bara framåt, utan också bakåt. Så varje prognos blir även ett uppföljningstillfälle som hela tiden ger oss en bra känsla för var vi är, och vart vi är på väg, säger Carl Adam Rosenblad.

Redan tidigare hade man förändrat ledningsfilosofin och ledningsstrukturen i företaget.

– Vi hade arbetat med en förändringsprocess sedan 2010, där vi gick över till en mer lättrörlig ledningsmodell, som bland annat innebar att vi delegerade beslutsfattandet och tog bort allt som inte skapade kundvärde, berättar Carl Adam Rosenblad.

Det handlade om att gå från centraliserad till decentraliserad styrning, där beslutsfattandet delegerades till dem som bäst kände sitt område, det vill säga till lägre chefer och medarbetare. Något som resulterade i snabbare beslut, mer dynamisk styrning och frihet under ansvar, vilket var förutsättningar för att de rullande prognoserna skulle bli effektiva.

– Det gör att organisationen i dag äger sina egna siffror. Man känner ansvar för det man har stoppat in i prognoserna. Sedan gillar man inte när man behöver ändra siffrorna. Så organisationen jobbar hårt för att kunna leverera på dem, säger Carl Adam Rosenblad.

Samtidigt övergick man till att presentera den finansiella informationen på ett så enkelt och lättillgängligt sätt som möjligt, genom att till exempel använda grafer och tabeller i stället för rena siffror.

– Tanken är att materialet alltid ska presenteras så att även en icke-ekonom kan förstå informationen. Det centrala är sedan vilka åtgärder eventuella avvikelser i prognosen leder till, säger Carl Adam Rosenblad.

Att arbetet med prognoserna har förenklats, och att de uppdateras löpande, har medfört att organisationen känner att de går snabbt och enkelt att ta fram. Prognoserna är också mer uppskattade på bolagen och avdelningarna än den tidigare budgetprocessen.

– Jag tror ingen vill gå tillbaka till vår gamla process, det är nog ingen som har saknat den, säger Carl Adam Rosenblad.

Och skulle ledningen se att något av bolagen går i fel riktning kan den också kräva in veckovisa rapporter så att bolaget ifråga får en bättre kontroll över sina siffror.

Enligt Carl Adam Rosenblad har förändringsarbetet på ett dramatiskt sätt förstärkt företagets konkurrenskraft. Lönsamheten har ökat med mer än hundra procent under de senaste två åren.

– Skälet är att vi nu har tid att fokusera på det som verkligen skapar värde för våra kunder. Vi har också rätt information vid rätt tidpunkt, och den är ständigt uppdaterad, säger han.

Han understryker att företaget aldrig tidigare har haft ett så bra beslutsunderlag för att kunna fatta svåra beslut och hantera en skakig omvärld som nu.

– Alla i företaget tycker det här är bra. Budgeten var ju en på många sätt plågsam process, säger han.

Per Widman

Consilium Marine & Safety

Verksamhet: Tillverkare och marknadsförare av marina säkerhetssystem med huvudkontor i Göteborg. Företaget agerar globalt med dotterbolag över hela världen. Bland produkterna återfinns bland annat gaslarm, brandlarm, marina färdskrivare (VDR), navigationsloggar och system för emissionsmätning. Moderbolag är börsnoterade Consilium AB.
Vd:Carl Adam Rosenblad.
Antal anställda: Cirka 750 personer.
Omsättning: 1,2 miljarder kronor år 2016.

Carl Adam Rosenblads 3 tips: Sikta in dig på prognoser
  1. Gör prognoser varje kvartal där ni blickar framåt och bakåt och hela tiden gör justeringar som svarar mot nuläget.
  2. Förenkla prognosprocessen så långt det är möjligt. Det går inte göra den för enkel. Processen måste vara repeterbar och så enkel att ni orkar genomföra den regelbundet.
  3. Välj att fokusera på det som är avvikelser i prognoserna, det vill säga där ni har problem, i stället för att lägga tid på sådant som går bra.
Expertens 10 tips

Så lyckas du med budgetlös styrning
Knut Fahlén
, managementkonsult och författare till boken "Beyond budgeting i praktiken"

  1. Fråga dig vad som ”driver” verksamheten och affären innan du börjar utveckla styrmodellen.
  2. Ta ett holistiskt perspektiv på verksamhet och styrmodell. Prata inte bara om förändring kring budget och planering utan även om organisation, system och processer.
  3. Den traditionella budgetprocessen försöker uppnå tre oförenliga syften i en process. Separera dem och anpassa dem till verksamhets- och affärslogik. Det blir en process för hantering av mål och nyckeltal. En process för uppföljning, framåtblickande planering och analys. Samt en process för strategiska beslut kring allokering av resurser.
  4. Gör en design av styrmodellen till 80 procent klar, och testa hur den matchar verksamhets- och affärslogik. Det är bättre med ungefär rätt, än exakt fel.
  5. Se över hur organisation, ledning och incitamentsstrukturer ser ut, så att ansvar och motivation kan uppnås i hela organisationen.
  6. Involvera medarbetare och skapa förståelse för varför vi gör som vi gör. Det går inte att införa budgetlös styrning med hjälp av direktiv och direktstyrning om det är snabbare beslut, dynamisk styrning och frihet under ansvar som eftersträvas.
  7. Var noga med att aktivt arbeta med förändringsledning för att undvika misstag som kan leda till förvirring, ångest, motstånd, frustration eller att inget händer och att allt förblir som det alltid har varit.
  8. Decentralisera gärna ansvar, men inte utan att stödprocesserna kring ekonomi, HR, IT och så vidare fungerar.
  9. Se till att processer och system är i symbios med verksamhetens mål och visioner.
  10. Tillåt misslyckanden, men acceptera inte dåliga och dysfunktionella beteenden. Här måste värdegrund och företagskultur stötta styrmodellen.