Snabbväxare får mer gjort med mindre koll

Tony Bergh, vd Dalform
Foto: Foto: Maria Hansson
Att det är stor skillnad mellan att leda 4 och 26 personer blev Tony Bergh, vd Dalform, och Anders Proos snabbt varse när företaget växte snabbt. Stora organisationsförändringar blev nödvändiga samtidigt som han blev tvungen att börja delegera. "Allt har bara blivit bättre sedan jag släppte kontrollen, det är skönt att se att det fungerar", konstaterar han.

I Praktiken När skåptillverkaren Dalform köpte upp två andra företag växte personalstyrkan från fyra till 26 anställda. Tack vare delegerat ansvar och tydligare rollfördelning i organisationen flyter personalfrågorna på. "Jag har lärt mig att jag inte kan göra allting själv", säger Tony Bergh, vd, Dalform.

Dalform tillverkar slitstarka skåp och inredningar till skolor, sporthallar och arbetsplatser. Det har bland annat levererat omklädningsskåp till hela Friends Arena. Företaget startades 2008 av Tony Bergh och Anders Proos.

– Jag hade jobbat i branschen i 16 år när företaget jag jobbade på köptes upp och verksamheten flyttades till en annan ort. Jag sade upp mig och hade ingen plan för vad jag skulle göra, men Anders föreslog att vi skulle starta eget, säger Tony Bergh.

Det första året jobbade han ensam i företaget, och Anders Proos fanns med som delägare. Tony skötte försäljning och utveckling, medan produkterna tillverkades av ett annat företag. Efter hand anställde de två personer till, och under flera år var de bara fyra anställda.

– Vi var lite som ett kompisgäng, jobbade tight ihop och alla visste vad som hände hela tiden. När man är så få måste alla göra många olika uppgifter, vilket också gjorde det lättare att fylla luckan om någon var sjuk. Personalansvaret var något som nästan flöt på av sig självt, säger Tony Bergh.

För två år sedan köpte Dalform upp ett annat företag och gick snabbt från 4 till 15 anställda. I fjol växte företaget till 26 anställda efter ett annat förvärv och ett par nyanställningar. I samband med det började man också med egen produktion. På kort tid behövde Dalform nu få ihop alla praktiska bitar som att få lagersystemen att stämma och produktionen att flyta på med nya maskiner och uppdrag.

Flera tunga investeringar skedde och samtidigt skulle personal från tre olika företag sammanföras och börja jobba mot samma mål. Tony Bergh upptäckte snart att det är stor skillnad på att leda tre och 25 personer.

– Det är helt andra utmaningar, det är fler individer som alla är olika och jag hinner prata mindre med var och en än vad jag gjorde tidigare. Jag betar inte av medarbetarsamtalen på en dag längre och det är fler positioner att fylla om någon blir sjuk.

Stora organisationsförändringar blev nödvändiga för att få allt att fungera optimalt. Rollfördelningen behövde bli tydligare och personalansvaret delades upp mellan en försäljningschef och en produktionschef. En ledningsgrupp bildades också.

– Det är nytt för oss att jobba med en ledningsgrupp. Där håller vi just nu på med att sätta långsiktiga strategiska mål. Nästa steg blir att kommunicera ut det till de anställda så att alla blir involverade och vet vad vi vill, säger Tony Bergh.

I rollen som vd har han fått släppa över en del kontroll och ansvar till andra.

– Jag har lärt mig att jag inte måste göra allting själv, att man får släppa ifrån sig för att kunna fokusera på viktiga frågor. Det är svårt, man får se upp så att man inte börjar klampa in överallt ändå. Men allt har bara blivit bättre sedan jag släppte kontrollen, det är skönt att se att det fungerar.

När han ser tillbaka på de senaste två åren tycker Tony Bergh ändå att det har gått förvånansvärt smidigt att sammanföra tre olika företag till ett. En stor fördel har förstås varit att personalen från de andra företagen följde med, vilket gjorde att Dalform fick många års kompetens och yrkeserfarenhet på köpet.

– Jag är jättenöjd med alla i organisationen, de är duktiga på att arbeta och har en bra inställning. Det hade varit ett helt annat arbete att lära upp ny personal från grunden, även om vi har gjort det också med ett par nyanställda.

Men fortfarande finns mjuka bitar att jobba med. Verkstadsytan är stor, cirka 4 000 kvadratmeter, och personalen jobbar i grupper.

– Vi ska försöka få alla att prata med varandra mer, mellan grupperna. Det tar också tid att sätta organisationen och få alla att hitta sin roll. Vi jobbar vidare, även om det med facit i hand har gått väldigt bra så här långt, säger Tony Bergh.

Karin Janson

Dalform

Grundades: 2008.
VD: Tony Bergh.
Verksamhet: Tillverkar skåp och inredningar.
Anställda: 26 personer plus fyra säsongsanställda.
Omsättning: 32 miljoner kronor.

Expertens 11 tips

Så hänger du med när bolaget växer,
Anna Blomquist,
HR-konsult på Vitavia.

  1. Skapa en gemensam syn kring företagets vision och sätt upp mål att arbeta mot. Tydliggör vilka värderingar som gäller i bolaget tillsammans med medarbetarna.
  2. Lägg tid på att coacha medarbetarna. Se deras prestationer och beröm snarare än leta fel och misstag. Alla ska gå hem nöjda och stolta varje dag.
  3. Tänk igenom hur ni vill hantera personalfrågorna. Ta fram en personalpolicy med det grundläggande som rekrytering, kompetens, hållbarhet och kompetensutveckling.
  4. Tydliggör vilken kompetens som behövs för att lyckas med verksamheten och planera rekrytering och kompetensutveckling utifrån det.
  5. Rollfördelning. Skapa tydliga roller, ansvarsfördelning och struktur i företaget. Våga prioritera, fördela och välja bort.
  6. Ha en uttalad rekryteringsprocess och följ den. Det är inte säkert att en kompis är bästa valet. Se till att de personer ni anställer har samma grundvärderingar som ni tagit fram.
  7. Tänk igenom lönesättning och förmånspaket. Gör tydligt vad som gäller för befintliga och nya medarbetare. Håll koll på lönerna på marknaden.
  8. Upprätta en personalhandbok, det tydliggör vad som gäller för anställningen.
  9. Tänk hållbart arbetsliv – systematiskt arbetsmiljöarbete, plan för återhämtning, skyddsombud, mångfald och lönekartläggning.
  10. Ta hjälp utifrån när egen kompetens saknas och inte behövs på heltid. Skapa samarbete med specialister inom till exempel bokföring, ekonomi eller personalfrågor.
  11. Håll fokus utåt mot marknad och kund. Undvik att fastna i interna processer.